David Autissier dirige deux chaires à l’Essec, l’une sur le changement, l’autre sur l’innovation managériale. Avec Jean-Yves Guillain, économiste, sociologue et expert en management du changement, il signe “La parole libérée, les innovations managériales collaboratives de la FDJ” aux éditions Eyrolles. Les auteurs y livrent le retour d’expérience d’une entreprise – la Française des Jeux – qui a fait le choix de la parole libérée pour ses collaborateurs et a opté pour un management collaboratif et participatif. Pour L’Observatoire des Nouveaux Héritiers, David Autissier revient sur le principe d’innovation managériale, les difficultés à conduire le changement et l’importance d’une transformation collective.

L’innovation managériale collaborative, de quoi parle-t-on ?

David Autissier : J’ai coutume de dire que le management, c’est comment faire coopérer des personnes sous contrainte de coût, de production, de temps, de qualité… L’innovation managériale, c’est faire évoluer le modèle commande/contrôle et trouver de nouveaux dispositifs de coopération entre les personnes de telle manière qu’elles réalisent des productions sous contrainte. Aujourd’hui, l’une des évolutions sociétales est que de plus en plus de personnes veulent participer à la décision, à la construction, d’où l’importance de trouver des modes de fonctionnement plus collaboratifs, qui associent un plus grand nombre de personnes à la décision.

Prendre la voie de la parole libérée en entreprise, qu’est-ce que ça dit d’une société selon vous ?

D. A. : C’est une société qui veut se transformer mais en embarquant l’ensemble de ses collaborateurs. C’est de la transformation collective.

Quelle innovation managériale de la FDJ vous a le plus marqué et pourquoi ?

D. A. : Ils ont créé l’AZAP, Accelerated Zone Appropriate Project, zone d’appropriation des projets. Une salle qu’on qualifierait d’environnement disruptif permettant la créativité, mais c’est une salle dans laquelle il y a des scripts que les chefs de projet et managers utilisent dans le cadre de la réalisation des projets et de leur management – avec pour objectif de libérer la parole, d’où le titre de l’ouvrage. Ce qui est intéressant, c’est qu’ils n’ont pas émis que des grands principes, ils ont créé un lieu et des dispositifs à disposition des managers et des chefs de projet pour accélérer l’appropriation auprès des équipes.

La parole libérée en entreprise apparaît comme la solution vers laquelle l’entreprise doit tendre. Quel regard portez-vous sur la question ?

D. A. : Toutes les stratégies d’entreprise sont fondées aujourd’hui sur deux logiques : une d’optimisation et une d’innovation, au sens innovation client, innovation de terrain et cela nécessite que tout le monde participe. Ce sont des gens en contact avec les clients, avec la production qui sont capables de faire ce que Norbert Alter appelle de l’innovation ordinaire. Pour que cela se produise, nous allons devoir obligatoirement libérer la parole, le terme a aussi une vocation rhétorique, libérer la participation des personnes. Si on ne le fait pas, on se coupe d’une capacité d’innovation. Ce n’est plus pour ou contre la parole libérée, mais comment la mettre en place ? Les organisations qui naissent sur des fonctionnements très injonctifs et autoritaires vont disparaître parce qu’elles n’auront pas cette capacité d’innovation. On peut prendre d’autres terminologies : la motivation, l’engagement des personnes… On pourrait extrapoler, ça pose des questions de gouvernance dans l’entreprise et dans la société.

Qu’est-ce qui vous a le plus surpris dans ce projet mené avec la FDJ ?

D. A. : La difficulté à amener les gens à participer à ces dispositifs participatifs de manière libérée. Les gens ont du mal à lâcher prise sur des fonctionnements hérités de l’organisation scientifique du travail. Jouer le jeu, c’est un premier point. Ensuite, le collaboratif nécessite d’être très organisé. Ce n’est pas juste une réunion où tout le monde va s’exprimer. Cela nécessite des outils, des méthodes et des approches pour que tout le monde puisse parler et pour faire en sorte que les apports des uns et des autres se matérialisent dans de vrais livrables collectifs.

Profitons-en pour ouvrir une parenthèse avec un autre livre qui fonctionne très bien actuellement : « Bullshit Jobs » de David Graeber. Comment la parole libérée peut-elle exister, prendre forme, dans le monde dépeint par l’anthropologue américain, à savoir gangréné par les « jobs à la con » ?

D. A. : Dans une organisation, pour caricaturer, nous avons des gens en production, un niveau opérationnel, une hiérarchie, etc. Pour David Graeber, il y a une technostructure qui s’est créée à côté et qui pollue énormément le travail des opérationnels et des encadrants. David Graeber condamne la technostructure dans les organisations. Dans notre approche, on ne demande pas qu’il y ait plus de technostructure, mais nous disons aux acteurs opérants de terrain de s’organiser de manière collaborative de telle manière qu’ils puissent se passer d’éléments de technostructure et donc de ce que David Graeber qualifie de “bullshit jobs”. A la FDJ, on a appelé ça la parole libérée et non l’entreprise libérée parce qu’il n’était pas question de tomber dans des postures quasi nihilistes qui peuvent comporter un certain risque de destruction organisationnelle. Tous les ouvrages sur les limites de l’autogestion post 1968 ont montré la limite des systèmes à s’auto-organiser.

Dans votre ouvrage co-signé par Jean-Yves Guillain, vous parlez d’open collaboration. Qu’entendez-vous par-là ?

D. A. : L’entreprise s’est beaucoup ouverte dans son écosystème et travaille avec d’autres organisations. Beaucoup d’entreprises nous disent qu’elles ne veulent pas communiquer sur ce qu’elles font à l’extérieur parce que cela a une valeur stratégico-confidentielle. La FDJ, elle, assure qu’elle va le faire. Exemple type, cette semaine [l’interview a été réalisée le 20 septembre 2018] ont lieu les Rencontres internationales de la transformation à Paris avec l’ESSEC et dans ce cadre nous avons une illustration de l’open collaboration : le switch Lab. Une entreprise vient avec un sujet qui est traité par une autre entreprise pendant une journée, avec des méthodologies de co-développement. Si la FDJ traite par exemple un cas de la Société Générale, la Société Générale traite le cas de la FDJ. C’est à la fois l’ouverture de l’écosystème, trouver des dispositifs qui soient suffisamment productifs, et une volonté d’ouverture en interne par des dispositifs que l’on retrouve dans beaucoup d’organisations aujourd’hui où chaque salarié est libre de proposer des projets d’amélioration soit dans le cadre de plans d’entreprise ou de dispositifs innovants. On ouvre sur les deux niveaux : en interne et en externe.

Pour aller plus loin